Services — 戦略策定 1-4
テクノロジードリブンな新規事業開発
—
技術と顧客課題の接点から、事業化に向けて検証できる構想をつくる。
背景と課題
先進技術を使った新規事業に、社内の期待が集まっている。それでも、使い続ける人と、お金を払う相手がはっきりせず、事業化の判断が進まない。従来のやり方では解けなかった課題に新しい技術を当てられたとしても、それだけでは事業になりません。顧客の課題、提供する価値、技術として実現できるか、収益の構造。この4つを並行して確かめる必要があります。
構想が事業にならない理由
- 過去の実績データの分析だけでは、前例のない領域の機会を捉えきれません。 たとえば制度がまだなく、既存の企業が「対応できない」と見送っている領域は、分析の対象にすら上がらず、空白のまま残ります。
- 魅力的なコンセプトでも、対価の支払い主体が決まらないまま検討が進みます。 仲介型やプラットフォーム型の案は、誰の予算から対価が出るかが見えないと事業になりません。
- 一度に完成形を目指すと、社内の合意が続きません。 利益が見えるまでの期間、「なぜ今動くのか」「なぜまだ動かないのか」を経営に説明する筋道がないと、投資が止まります。
- 候補の案が並ぶだけでは、どれを先に確かめ、何をもって切り替えるかが決まりません。 確かめる軸がないと、調べるほど結論が遠のきます。
対象となる企業・状況
先進技術を使った新規事業を検討している企業、アイデアはあるが検証や事業化の判断が進まない企業に向けたサービスです。
- 新規事業や参入戦略の検討が長引き、経営報告のたびに論点が変わる。
- 技術の目処は立ったが、対価の支払い主体が決まらない。
- 市場ができ始めた段階への参入を検討していて、社内で継続投資の判断を続ける仕組みがまだない。
サービス概要
- 技術・市場・制度の変化と、顧客や社会の課題を起点に、複数の事業コンセプトを構想します
- 顧客への価値、技術として実現できるか、収益性、参入の時期を確かめ、事業化の判断に必要な材料を整える
- 構想だけで終わらせず、最初の顧客の獲得と立ち上げに必要な体制、パートナー、投資の条件まで具体化する
- 事業コンセプトは、誰の何を変え、既存の代替手段よりなぜ選ばれるのか、で書きます
- 制度・契約・ルールが前提にしている条件が変わる場所で、標準の形成への関与や独自のデータの蓄積が参入障壁になる条件がそろうかを見極めて機会を探す
- 市場や政策の変化から見た見込みと、顧客の実態から見た具体性の両方がある「自社が勝てる」構想に絞る
- 「どう続けるか」を、最初の論点に入れます
- 「どこで戦うか」「どう勝つか」に加えて「どう続けるか」を初期の論点に置き、長期のリターンと短期の社内合意を両立させる段階と条件を決める
- 市場ができ始めた時期は、少額の関与で立場を確保し、確かめながら投資を広げます
- 初期に確保するのは、実証の機会、顧客やパートナーとの接点、優先して検討してもらえる権利、将来投資できる権利
- 条件がそろった領域は投資を広げ、そろわない領域は待つか引き上げる
提供価値
01事業コンセプト
誰の何を変え、既存の代替手段よりなぜ選ばれるのかを定義し、社内で投資を議論できる構想です。
- 狙う顧客と提供する価値を短く記述し、強い競合が狙いにくい場所を、商品・サービスで差をつけるか、顧客で差をつけるかの観点で示します。
- 仮説ごとに収益モデル（継続監視型、認証型、プラットフォーム型など）を当て、今の技術や制度の限界と、なぜまだ誰も手をつけていないのかを添えます。
02重要仮説の検証結果
顧客の需要、技術として実現できるか、収益とコストの見通しについて、検証できた事と残る前提を分けた結果です。
- 購買意思決定者と予算保有部門、なぜ自社が選ばれるか、受注した後に提供できるか、の順に確かめます。
- 市場規模は最大値・期待値・自社が狙える値の幅で示し、前提を変えれば更新できるパラメータ表をお渡しします。
03事業化の投資判断基準と段階的な投資計画
何が検証できたら次の投資に進むかを定め、立ち上げに着手できる計画です。
- 短期・中期・長期の段階ごとに成果指標と根拠を定めます。短期の指標は、財務リターンより先に、将来の選択肢をどれだけ確保できたかにします。
- 中期に進む条件を市場・パートナー・自社の3つの面で文書にし、進める、待つ、やめるの目安を先に決めます。
04推進体制とパートナーの案
最初の顧客の獲得と立ち上げに必要な体制、パートナーの候補、必要な力をどう獲得するかの計画です。
- 立ち上げに必要な力を、技術、製品、顧客側の推進役、業務知識、運用に分けて評価し、足りないものをどう獲得するかを整理します。
- パートナー候補は、すでにある接点を洗い出してから段階を追って絞り込み、双方の便益と、契約・請求の関係で提携の形を仮に置きます。
お客様に残る組織能力
- 事業コンセプトを「誰の何を変え、なぜ選ばれるか」の一文で書き、社内で投資を議論できる形にする書き方。
- 候補の案を検証できる単位に分けて順に試す進め方と、投資を続けるかどうかを段階ごとに経営陣が判断するための報告の書式。
- 論点と初期仮説の対応表を使って、次の検討の調査範囲を自分たちで決める手順。
TASPAの特徴
技術起点の発想と顧客の実態を行き来し、魅力的なコンセプトであっても、収益化や運営が難しい案は見直します。市場がまだ固まっていない領域では、検証した結果に応じて、対象市場や事業モデルを更新しながら進めます。
- 最初に仮説を立て、資料はそれを確かめるために読みます。 反証できる形の仮説を優先し、論点は依存関係の順に並べます。
- 市場の成長性だけでなく、競合の戦い方と自社の参入の余地を併せて場所を選びます。 市場の魅力だけで選ぶと、大手と同じ場所に行き着くためです。
- ロードマップは、経営に向けた説明の筋道として書きます。 各段階で何が確かめられ、なぜ次の投資に進めるのかを記述し、経営報告で示す根拠を先に決めておきます。
- 事業化が決まった後は、次の段階でそのまま使える形で整理します。 市場投入の設計や、運営に必要な体制づくりに引き継ぎます。
アプローチ
ご支援アプローチ詳細
- 機会領域の設定
- 主な確認事項：自社の価値提供はどの前提に立っているか。その前提が変わる場所はどこか。今回の検討で答えるべき問いは何か。
- 実施内容：前提が変わる場所の仮説を3〜5個立てる（誰が責任を負うかが曖昧になる、業界の境界が消える、制度の外で活動が始まる、など）。市場側からの分析と顧客側からの分析の並行。問いを「どこで戦うか」「どう勝つか」「どう続けるか」に分ける。
- 主な成果物：前提が変わる場所の仮説一覧、機会領域の一覧、論点と初期仮説の対応表。
- 判断の観点：前提が変わる場所ごとに、なぜそこが事業機会になるのかを説明できるかで判断します。
- 事業コンセプトの設計
- 主な確認事項：誰の何を変え、なぜ選ばれるか。強い競合が狙いにくい場所はどこか。どの型で収益を得るか。
- 実施内容：前提が変わる場所と優先市場の組み合わせから事業仮説を導き、収益モデルを当てる。商品・サービスと顧客の2方向で差のつけ方を整理。取りうる競争上のポジションを3〜5個描き、今すぐ自社で押さえる所と、後から他社の力を借りて広げる所を分ける。
- 主な成果物：事業コンセプトの一覧、ポジションごとのケイパビリティの評価。
- 判断の観点：ルールや標準の形成に関われる型を優先します。関われない型では、知財、販売網、顧客基盤、切り替えの費用など、別の参入障壁を持てるかを確かめます。
- 重要仮説の検証
- 主な確認事項：購買意思決定者は誰で、なぜ選ばれ、提供しきれるか。市場はどの幅で成り立つか。
- 実施内容：既存の顧客や最初の顧客への提案と検証。市場規模の3層の推計とパラメータ表。売上を左右する前提を2〜3個に絞った、標準・上振れ・下振れの数値計画。
- 主な成果物：重要仮説の検証結果、市場規模のパラメータ表、3シナリオの数値計画。
- 判断の観点：顧客への確認は、現場の担当者と経営層とでは買う理由が違う前提で設計します。
- 事業化判断・立ち上げ計画
- 主な確認事項：次の投資に進む条件は何か。立ち上げに必要な力は何で、誰と組むか。
- 実施内容：領域ごとに、獲得する相手、具体的な行動、見る兆し、進む・待つ・やめるの判断を定義。段階別の成果指標と根拠。パートナー候補の絞り込みと提携の仮置き。推進体制の設計。
- 主な成果物：事業化の投資判断基準、段階的な投資計画、推進体制とパートナーの案、経営報告のロードマップ。
- 判断の観点：短期の成果は、財務の数字ではなく、優先する案件とパートナーの候補が定まり、投資判断基準が置けたかで評価します。