Services — 戦略策定 1-3
AIドリブンなバリューアップに向けたビジネスデューデリジェンス
—
投資対象の今の事業の力だけでなく、AIによる価値向上の実現条件まで見極める。
背景と課題
AIによる業務の置き換えが進むことで、投資対象の企業は伸びるのか。それとも、今の収益源がAIに置き換えられてしまうのか。買う前に、その両方を見極める必要があります。ところが、手元にあるのは「作業時間が何割減る」という見込みだけ。それでは利益の改善や売上の成長を裏づける根拠になりません。従来の市場性・競争力・収益力の評価に加えて、AIで事業の構造がどう変わるかを、導入費用、業務の変更、人員配置、品質管理まで含めて確かめることが要ります。
投資判断に入れにくい理由
- 作業時間の削減を積み上げても、投資委員会では人員計画の根拠になりません。 一人ひとりの作業が短くなっても、取引先との関係、責任、品質の保証、例外への対応が残る業務からは、人を外せません。時間の削減は、そのままでは人員の再配置になりません。
- 一般的な導入効果をそのまま当てはめると、買収後に実現しません。 AIが一次案を出した後に、確認、承認、例外対応が残り、工程がかえって増えることがあります。確認で増える手間を見込まない効果は、実現できる利益の改善額を過大に見積もることになります。
- 過去の実績を中心にした投資基準だけでは、AIによる事業構造の変化を織り込みきれません。 投資を回収できるか、相乗効果が出るかを厳密に確かめる枠組みでは、「将来の選択肢を得られるか」「小さく投資して試す価値があるか」という問いが立ちません。
- 事業継続の合理性が検証されていない事業が、投資評価にそのまま入ることがあります。 単体の売上だけで見ると、直接・間接のコストや、他のサービスへの波及を見落とします。
対象となる企業・状況
AIによる事業構造の変化を投資判断に織り込みたい投資家や企業、買収後に価値を上げる余地を具体的にしたい企業に向けたサービスです。
- 投資委員会で、AIによる上振れと下振れの両方を説明しなければならない。
- 対象企業の中でAIの施策や試行（PoC）が乱立していて、投資対効果が測れない。
- 社内の投資基準が成熟企業向けのままで、新しい領域への投資を判断できない。
- 対象企業に、利益を生んでいるのか分からない付帯サービスや独自の仕組みがある。
サービス概要
- ビジネスデューデリジェンス（DD）として、対象企業の市場性・競争力・顧客基盤・収益構造を評価します
- あわせて、AIによる売上の成長、原価と販管費の改善、事業モデルの変化の可能性と、AIに置き換えられうる収益源や競争環境の変化を検討する
- 財務・法務・税務のDDは本サービスに含まない。各分野の専門家と分担して進める
- DDの制約の中で言えることと言えないことを、最初から分けて進めます
- 開示された資料と経営陣への限られた確認で検証できる事項と、買収後に確かめるしかない前提を、着手の時点で切り分ける
- AIで伸びる所と削られる所を、事業と工程の両方から見ます
- 事業別に売上の成長率とコスト・投資の推移を見て、粗利よりコストが速く増えている事業を優先して詳しく分析する
- 事業ごと、工程ごとにAI活用の候補と置き換えのリスクを置き、どの収益源が伸び、どこが価格の下落にさらされるかを一覧にする
- AIに置き換えられるのは業務の全体ではなく作業の一部。残る業務は、やめる、頻度を減らす、集める、標準化する、AIに下処理させるの5つの方法で組み替える前提で効果を見る
- AIを入れる前に人員配置の見直しで済むか、ルールで足りるかAIが要るか、クラウドのAIで足りるか特定のベンダーに依存しないか、を施策ごとに確かめる
- 投資判断と、買収後の価値向上に向けた論点を整理します
- 機会の大きさと、技術・データ・業務・組織の面での実現の条件を照らし合わせる
- 成長のための投資は、成熟した事業への投資とは別の問いで判断する。戦略に合うか、将来の選択肢を得られるか、小さく投資して試す価値があるか、事業部門に育てる意思があるか
提供価値
01AIによる成長余地と代替リスクの評価
従来の事業性の評価に、AIによる成長の機会と、AIに置き換えられうる収益源・競争環境の変化を加えた評価です。
- 事業ごと・工程ごとに分けた表にAI活用の候補と置き換えのリスクを置いた「テーママップ」です。どの収益源が伸び、どこが価格の下落にさらされるかを一覧できます。
- 対象企業の評価は、経営チーム、技術の革新性、市場性、組織の能力、事業の安全性、買い手が成長を支援できる余地、協業の余地の7つを基本に、1つでも該当すれば投資しない項目と、加点する項目を分けて示します。
02改善仮説の一覧
改善の仮説ごとに、売上と利益への寄与と、投資の負担、実行にかかる期間、必要な組織の対応をあわせて示した一覧です。
- 効果は外注費の削減、採用の抑制、売上の増加に分けて試算します。そこからAIの年間の運用費と、確認や管理で増える手間を差し引いた額で示し、同じ効果を二重に数えません。
- 導入後の業務と担当者の役割を施策ごとに記述し、補充の抑制や異動のシナリオ（何名をいつ動かすか）に置き換えます。
03検証済みの事項と、買収後の確認事項の切り分け
開示された情報と経営陣への確認で検証できた事項と、買収後に確かめる前提を分けた一覧です。
- 投資判断に入れる効果と入れない効果を分け、前提の条件と不確かさを明示します。
- リスクは深刻さと起きやすさで点数をつけ、契約で手当てする、DDで確かめて買収後も監視する、受け入れる、の3つに分けて示します。
04買収後の価値向上計画の骨子
優先するテーマ、確かめる条件、事業と業務の側で実行する主体、段階を追った投資計画を定めた骨子です。
- 施策を、短期で効果を確かめる物、業務や契約の見直しを伴う物、全社に広げる物の3つに分けます。
- 投資の後は、試す段階と事業として築く段階を分けます。段階の切れ目ごとに進める、保留する、止めるを判断する前提で、次の段階に移る期間をあらかじめ決めておきます。
お客様に残る組織能力
- AIの施策をP/Lへの寄与で優先づける改善仮説の一覧の書式と、AIで減る費用と、確認や管理で新たに増える運用の費用を分けて試算する投資判断。
- AIに何ができて何が人に残るかを見分け、AIを入れること自体を目的にしない判断。
- 成長のための投資に専用の評価の書式と、投資の後の監視と売却・撤退の判断をあらかじめ設計する進め方。
TASPAの特徴
AIを適用できるかどうかを、顧客の需要の変化、業務全体の設計し直し、導入後に残る人の役割まで、対象企業の業務とデータに照らして確かめたうえで、財務の効果に結びつけます。
- 効果は、外注費・採用計画・予算がいくら減るかで計上します。 費用の側も、部門に散らばったAIの費用を一つにまとめ、効果と並べて投資判断に使います。
- 「現状維持」を当然の選択肢にはしません。 事業継続の合理性が検証されていないサービスや独自の仕組みは、効率化の対象にする前に事業として評価します。そのうえで継続、変更、廃止の案を比べます。
- 前提と不確かさを明示し、買収後に確かめて直せる仮説として提示します。 買収後の施策は、品質を落とさない範囲でAIを使い、最終判断は事業責任者が行う前提で設計します。
- 買収後の価値向上の施策は、実行の進め方まで引き継げます。 AIを前提にした業務改革の構想や、AI実装の進め方に沿って、実行計画に展開します。
アプローチ
ご支援アプローチ詳細
- 事業・市場の診断
- 主な確認事項：売上と利益の伸びに対して、コストの増え方に改善の余地はあるか。どの顧客層に、どのような価値を提供しているか。
- 実施内容：事業別の売上の伸びとコスト・投資の推移の分析。人件費・派遣費・外注費の増え方と粗利の増え方の対比。付帯サービスや独自の仕組みを、直接・間接のコストを含めたP/Lで評価。
- 主な成果物：売上とコストの構造マップ、P/L改善の仮説、サービス別の現状の価値。
- 判断の観点：事業を「詳しく分析する」「追加で確かめる」「大きな悪化はない」「立ち上げ期なので事業計画で見る」の4つに分け、数字だけで優先度を決めません。
- AIによる変化の仮説立案
- 主な確認事項：事業と工程の全体を見渡した時、AIで変えるべき領域と、AIに置き換えられうる領域はどこか。
- 実施内容：バリューチェーンの可視化と業務の棚卸し。事業ごと・工程ごとの表にAI活用の候補と置き換えのリスクを配置。業務を作業の単位まで分け、人の手に残る作業を特定。
- 主な成果物：AI活用のテーママップ、人に残る部分とAIが担う部分の切り分け。
- 判断の観点：決まった流れを繰り返す業務にはAIを前提にした業務改革を、判断を伴う業務には担当者を支えるAIを当てます。完全な自動化を前提にした仮説は立てません。
- 効果と実現性の検証
- 主な確認事項：対象の領域に合うAI活用の進め方は何か。データ、システム、業務の変更、投資、時間、リスクはどうか。
- 実施内容：施策ごとに業務の見直し・自動化・AIエージェント・システム基盤から中心となる方法を選び、人とAIの役割分担を設計し、効果を試算。予備DDと本DDの2段階で、技術の独自性、市場ができる時期を重点的に確認。株主間契約の条項は事業運営に関わる論点だけを整理し、法的な評価は法務の専門家に引き継ぐ。
- 主な成果物：改善仮説の一覧（寄与・投資負担・実行期間・組織対応）、検証済みの事項と買収後の確認事項の切り分け、リスクの評価。
- 判断の観点：効果は、確認や管理で増える手間を差し引いた額で示します。買い手がすでに持つ全社のAI基盤を第一候補とし、追加する製品には理由、総保有コスト、運用の手間を併記します。
- 投資判断・価値向上計画への統合
- 主な確認事項：成果が最も見込める投資計画はどれか。追加投資と売却・撤退は何で判断するか。
- 実施内容：施策の3段階への仕分けと、構築、試行、展開、運用の順での計画化。効果を中期経営計画の指標（営業利益率、1人あたり売上、外注費率など）への寄与として表現。段階の切れ目と移行期間の設定。
- 主な成果物：買収後の価値向上計画の骨子、シナリオ別の価値、投資判断の書式、監視の計画。
- 判断の観点：追加投資と売却・撤退は、今の実績の評価（事業は順調か）と、将来価値の相対評価（他の案件と比べて資源を投じるべきか）の2つで検討します。