Services — ケイパビリティ創造 2-5
AIドリブンなPMO・ベンダーマネジメント支援
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管理のための情報整理を減らし、判断と課題解決に集中できるPMOへ。
背景と課題
複数のベンダーが参加する大規模なプロジェクトでは、議事録、進捗表、課題票、成果物のレビューが別々の場所に散らばります。発注側が全体の状況をつかむまでに、時間がかかります。報告の形式や品質の基準がベンダーごとに違えば、遅れ、変更、部門をまたぐ依存関係を横断して評価することもできません。情報を集めるだけでなく、意思決定と課題の解決につながる管理の仕組みが要ります。
管理が重くなる理由
- チャットAIで議事録はまとめられたが、次に誰が何を決めるかは見えてこない。 案件固有の経緯と判断基準を参照できないAIは、プロジェクトの事情を踏まえた整理ができません。
- ベンダーごとに管理の単位と責任が違うと、AIで突き合わせても結果を読み比べられません。 どのベンダーの「対応中」が本当に進んでいるのか、表を並べても分かりません。
- 効果の軸がないままAIを試すと、「便利だった」で終わります。 PMOの負荷が本当に減ったか、見落としが減ったかを測らないと、続けるか戻すかを判断できません。
- 外部のPMOに任せきりにすると、プロジェクトが終わった時に管理の力が残りません。 ベンダー管理の経緯も判断基準も、外部の担当者と一緒に出て行ってしまいます。
対象となる企業・状況
複数のベンダーが参加する大規模なプロジェクトを抱え、プロジェクト管理組織（PMO）が情報の整理に追われて判断と対応が遅れている企業に向けたサービスです。
- 大規模で複数ベンダーのプロジェクトで、発注側が品質・コスト・納期をまとめて見られない。
- ベンダーごとに報告の形が違い、同じ課題の記載が食い違っている。
- 発注側が決めるべき事が、整理されないまま溜まっている。
- 外部のPMOに任せてきたが、社内に管理の力を残したい。
サービス概要
- プロジェクト管理組織（PMO）の管理項目、役割、会議体を整えたうえで、AIを使って議事録、課題、進捗、成果物の情報を整理し分析します
- 管理情報の更新と照合を効率化し、未決の事項、依存関係、リスクをつかみやすくする
- 重要な意思決定と社外への承認は人が担う前提で、管理業務の質と速さを上げる
- 複数のベンダーの報告の単位と責任をそろえることから始めます
- ベンダーごとに違う報告の形を、同じ項目と同じ基準にそろえる
- 発注側の判断が要る事項を特定し、判断の材料と期限を整えます
- 要望の整理、要件の矛盾や未確定の論点の事前の洗い出し、成果物の確認の観点、リリース文書と障害の整理まで、発注側が見るべき情報の単位を工程ごとに定める
- PMOの経緯と判断基準を参照できるAIが、人の判断の前の整理を担います
- 議事録から宿題を拾う、課題票と進捗表を突き合わせる、前回との差分を出す、といった作業の手順と、プロジェクトの経緯、判断基準、関係者、契約上の制約といった知識をAIに持たせる
- 表の差分や期限超過のように毎回同じ答えになる処理は決まった手順のプログラムに、認識の差の読み取りやリスクの要因の仮説はAIに分け、最終判断と社外への承認は人が行う
- 効果は、試行の前に決めた指標で導入前後を比べ、続ける作業と人に戻す作業を判断します
- 管理作業を減らしつつ、同じ人数でこなせる判断と課題の解決を増やし、その質を上げる
提供価値
01管理項目・役割・会議体の定義
誰が何をいつ決めるかを定めた仕組みです。そのうえで会議録、課題票、進捗表をAIで突き合わせ、未決の事項、前回からの変化、担当の空白を見つけやすくします。
- 状態、優先度、担当、期限、報告を上げる条件を統一し、ベンダー間でそろえる報告の形を定めます。
- 会議録や成果物をAIで扱う際の機密の区分、保存先、利用の範囲を、お客様の規程に沿って設定します。構成はお客様の環境に合わせ、一例として通信はAIへの送信だけ、入力はファイル経由、出力は端末の中に保存する形を取ります。情報システム部門が確認できる形で整理してお渡しします。
02状態・優先度・エスカレーションの基準と、リスクの早期把握
遅れ、品質、コストの兆候と依存関係を同じ基準で整理し、対応の判断を早める仕組みです。
- プログラムで検出した変化点（前回との差分、期限の超過、担当の未定）と、AIが読み取った記載の食い違いのうち、担当者が有用と判断したものを記録し、精度を上げていきます。
- 同じ課題についての各社の記載の違いを一覧にし、どこで認識がずれているかを会議の前に確かめられます。
03AIで整理し人が確認・修正する運用の流れ
役割分担、成果物の確認の観点、変更と課題の管理の運用をベンダー間でそろえた流れです。品質・コスト・納期を続けて管理できます。
- 工程ごとに、発注側が確認する観点（要件の矛盾や未確定の論点、影響の範囲、テストの観点、リリース時の影響）を定め、AIの下書きを人が確かめる形にします。
- AIに持たせた手順と知識は、現場の要望を受けて直し、古くなった物は定期的に見直します。
045軸の効果検証と、発注側に残る運用
試行の前に定めた指標による導入前後の比較と、PMOの担当者が運用を引き継ぐための役割と流れです。
- 作業時間を、集計と整理、初稿の作成、判断と説明の準備に分けて、変化を見ます。
- 立ち上げの実務は当社が担い、運用が固まった所から発注側に移します。
お客様に残る組織能力
- プロジェクトの経緯と判断基準を書いた文書によって、担当者が交代しても管理が続く状態。
- 意思決定までの日数、未決の事項の滞留、報告の食い違い、見落とし、定着の5つの指標でAIの効果を測り、続ける作業と人に戻す作業を決める目安。
- 工程ごとのベンダー管理の確認の観点と、AIに持たせた手順と知識を自分たちで直す運用の流れ。
TASPAの特徴
課題票、進捗報告、会議録の情報を共通の管理基準で照合し、発注側の判断が要る事項を取り出します。事項ごとに担当、期限、未確認の前提、関連する課題を整理し、意思決定の会議でそのまま使える資料にします。AIが整理した結果を人が確かめて直せる運用にします。
- PMOの経緯と判断基準を、AIが参照できる形で持ちます。 過去の意思決定とその理由、関係者との関係、過去の施策の履歴を、作業の流れと一緒に残します。担当者が代わっても、前の判断の理由をたどれます。
- 指標を試行の前に定め、「便利だった」で終わらせません。 意思決定までの日数、未決の事項の滞留、報告の食い違い、見落とし、定着の5つで、続ける作業と人に戻す作業を判断します。
- 今ある管理の基盤を活かし、必要な範囲でAIを組み込みます。 特定のツールへの全面的な移行を前提にせず、追加するツールにはその理由と運用の手間を添えます。
- 定型の管理作業は手順を固め、発注側が担うべき判断は、AIで下準備を減らしたうえで引き継ぎます。 外部のPMOが抜けた後も、判断の理由をたどれる状態にして渡します。
アプローチ
ご支援アプローチ詳細
- 管理実態の診断と情報の扱いの設計
- 主な確認事項：管理者が状況をつかむまでに、どこで時間がかかっているか。どの情報をAIに渡してよいか。
- 実施内容：管理項目、会議体、報告の形の棚卸し。ベンダーごとの報告の違いの整理。機密の区分、保存先、利用の範囲の条件の設定。効果の大きい管理作業（議事録の整理、課題と進捗の突き合わせ、差分の抽出、分類と要約）の選定と、5つの指標の設計。
- 主な成果物：管理の実態の診断、対象とする管理作業と検証の指標、データとガバナンスの条件。
- 判断の観点：指標は試行の前に定めます。機密データの外部送信と承認のないAI利用は、お客様の規程に沿って禁止事項として最初に定めます。
- 情報と責任の標準化
- 主な確認事項：誰が何をいつ決めるか。品質・コスト・納期をどの単位で管理するか。
- 実施内容：管理項目、役割、会議体の定義。工程ごと（要望、要件、設計、実装、テスト、リリース・運用）の発注側の確認の観点の設定。成果物の確認の観点と、変更と課題の管理の運用の統一。
- 主な成果物：管理項目・役割・会議体の定義、状態・優先度・エスカレーションの基準、ベンダー間で統一した報告の形。
- 判断の観点：担当、期限、依存関係、報告を上げる条件が、ベンダー間でそろっているかで判断します。
- AI活用の組み込みと検証
- 主な確認事項：どの処理を決まった手順で固定し、どの判断をAIに任せ、どこを人が確かめるか。
- 実施内容：PMOのAIを、ルール、知識、作業の手順、自動処理の順に組み立て、試作版をお客様に確かめていただく。試して直す往復を、検証の基準を満たすまで重ねる。5つの指標での導入前後の測定。
- 主な成果物：業務に組み込んだPMOのAI活用と運用の流れ、5つの指標での効果検証の結果。
- 判断の観点：AIが示した変化点のうち、担当者が有用と判断したものを記録します。AIの一次整理と人の確認を併用し、完全な自動化を前提にしません。
- 運用・改善の定着と移管
- 主な確認事項：どの管理作業と判断を、外部なしで回せるか。運用で分かったこと（障害、問い合わせ、要望）を、次の要件にどう戻すか。
- 実施内容：課題票と変更提案による改善の運用と、反映した版の定着。発注側の担当者の育成と役割の移行。他のプロジェクトへの展開計画。
- 主な成果物：改善の運用サイクル、発注側の担当者の役割と運用の流れ、移管計画。
- 判断の観点：発注側のPMO担当者が、どの管理作業と判断を外部なしで回せるかを、引き継ぎの基準にします。