Services — ケイパビリティ創造 2-3
ジョイントベンチャーによるAIビジネス開発
顧客基盤と技術・開発力を結ぶ共同事業を、構想から立ち上げまで支援する。
背景と課題
生成AIをはじめとするAIの進化により、AIを活用したビジネスの推進は、業種を問わず企業の成長に欠かせないテーマになっています。とはいえ、AIの活用は自社だけではなかなか進みません。AIの分野では新しいモデルやツール、サービスが次々と立ち上がり、求められる技術も短い周期で入れ替わります。技術的なアセットや開発の体制を持たない企業が、その変化をキャッチアップしながら自社の事業に実装していくことは容易ではありません。顧客基盤や業界知見という強みがあっても、それをAIによる事業の成果につなげきれない状況が生まれています。
事業化が進みにくい理由
- AIで何かできそうだとわかっていても、どう収益化するかが決まらない。 技術やサービスの選択肢が多く、自社の強みとの組み合わせ方や、誰から収益を得るかという商流を詰めきれないまま、検討が止まります。
- PoCで終わり、事業として続かない。 顧客にとっての価値と経済的なメリットが明確でないまま実証を始めると、技術的には動いても、事業として続ける理由が残りません。
- 成果が出るまでの間、投資を続ける判断の材料がない。 AI事業は財務リターンが見えるまでに時間がかかります。何が証明されれば投資を続けるのかが決まっていないと、途中で止まりやすくなります。
- 外部に任せきりにすると、自社に力が残らない。 構想づくりや立ち上げの実務を外部のコンサルティング会社に任せきりにすると、プロジェクトが終わるたびに推進力が失われ、外部に依存し続ける構造になりがちです。事業開発やAI活用のノウハウが社内に残らず、自社で事業を育てていく力が蓄積されません。
対象となる企業・状況
自社の顧客基盤や業界の知見を技術パートナーと組み合わせたい企業、共同実証から継続的に収益のある事業へ進みたい企業に向けたサービスです。
- 新しい市場で自社だけでは事業を立ち上げにくく、複数の会社と組むことが前提になる。
- 資本関係、開発の体制、販売の契約をどう組み合わせるかが決まらず、社内に説明しにくい。
- 立ち上げ期の実務を担う人材が足りない。
- 外部に頼り続ける構造と費用が、経営の懸念になっている。
サービス概要
TASPAおよびグループ会社が持つAIの技術・開発アセットを活かし、お客様の事業アセットと組み合わせた共同事業を、構想から事業性検証、合弁会社による運営設計まで支援します。また、設立後は外から支援するコンサルティングではなく、事業の当事者として運営を担います。事業運営を通じて、お客様のAIケイパビリティと事業開発・AI活用の人材・ノウハウがお客様側に残る仕組みを構築します。
提供価値
01AI事業の成立条件の見極め
AIの将来可能性を見据えた顧客価値、収益構造、投資負担、主要リスクを整理し、事業化の判断をサポートします。
- AIの最新動向や将来シナリオを踏まえて、提供する価値の定義、提供価値マトリクス、ビジネスモデルを定義します。
- 事業モデルは、主要パラメータを2〜3個に絞った3シナリオ（ベース・アップサイド・ストレス）で売上から利益までを数値化し、単独・M&Aで進める場合との差を示すことが可能です。
02事業の実行体制と連携スキーム
事業開発・技術開発・営業・運営の責任範囲と意思決定の仕組みを定め、立ち上げに向けたスキームの設計を行います。
- 役割・権限・ガバナンスと事業運営の原則、出資・収益・責任の分担、ステージゲートとGo / Hold / Stopの目安を設計します。
- 連携形態（レベニューシェア、OEM、共同開発、合弁など）は、商流と事業目的に照らして最適なスキームを選択します。
03事業運営の仕組み
初期の立ち上げから、顧客獲得、改善・拡販までを担う事業運営を通じて、事業開発と技術活用の人材・ノウハウを組織力に昇華させます。
- 各フェーズで、ノンコア領域・本来社員が担う領域・付加価値領域のどこに外部人員がいるかを合意し、自走フェーズの基準（誰が、何を、外部なしで回せるか）を最初に定めます。
- フェーズ毎のビジネスモデルに応じて、セールスとデリバリの型を整え、またAIを活用したオペレーションを構築します。
04成長投資を続ける判断の目安
事業として何が成立すれば成長投資を続けられるかを、フェーズごとの証明ポイントと成果指標で定めます。
- 短期は財務リターンではなく戦略的オプションの獲得を指標にし、中期のGo条件を市場条件・パートナー条件・自社条件の3軸で明文化します。
- 追加投資・撤退は「現時点の実績評価」と「将来価値の相対評価」の2軸で検討します。
お客様の組織に蓄積される能力
- 提携を「双方のメリット」と「ビジネスモデル」で設計する型と、プロジェクト終了後に自社で顧客・協業先との接点を開拓を続けられる状態。
- 共同事業を継続・変更・撤退のシナリオで比較する習慣と、経営陣への継続投資の合意を維持する報告の型。
- 社内で伴走型OJTを回せるリーダーと、外部に依存しない事業推進の体制。
TASPAの特徴
TASPAは、助言や計画づくりにとどまらず、自社およびグループ会社のAIアセットを持ち込み、事業の当事者として立ち上げと運営を担います。そのうえで、事業として何が成立すれば成長投資を続けられるかを検討し、お客様が自走できる状態を目指します。合弁は、価値を生み出し続ける事業と能力をつくるための手段の一つであり、合弁が適切かどうかは、事業目的と運営条件に照らして検討します。場合によって、アライアンスやM&Aの候補先のソーシング先も行います。
アプローチ
ご支援アプローチ詳細
- 共同事業の機会探索
- 主な検討事項： 自社の顧客基盤・データ・業界知見は、どのAI技術と組み合わさると単独では作れない価値になるか。
- 実施内容： 事業アセットの棚卸し。AI技術トレンドの調査、市場の機会ごとのポジション定義。競合の戦い方の整理と、狙いにくい領域の言語化。
- 主な成果物： 共同事業の機会一覧、ポジション別のケイパビリティ評価（コア技術、プロダクト、顧客推進、業務知識、運用）。
- 判断の観点： 差別化が言語化できており、評価されていること、新たに獲得すべきケイパビリティが整理できていることを重視します。
- 事業モデルの検証
- 主な検討事項： 商流構造・競争優位性・デリバリ成立性は成り立つか。共同で進める価値は数値でどう表れるか。
- 実施内容： 既存顧客の需要性検証。パラメータ駆動の3シナリオの数値計画。単体収益性に加え、顧客・他事業への波及価値と将来性の評価。継続・変更・撤退のシナリオ比較。
- 主な成果物： 共同事業の成立条件、3シナリオの数値計画、単独案との比較。
- 判断の観点： 評価軸の重みづけとシナリオの幅は経営と議論して定めます。
- 協業・合弁スキームの設計
- 主な検討事項： それぞれのメリットを踏まえて、どのように収益を得るか。合弁が適切か、他の連携形態が適切か。
- 実施内容： (必要な場合)パートナー候補の絞り込み。候補の型ごとの提供価値マトリクス。商流パターンの比較と提携スキームの事前協議。ステージゲートとGo / Hold / Stopの目安の設定。
- 主な成果物： 協業の実行体制、合弁スキーム（役割・権限・ガバナンス・分担）、合弁契約書(タームシート)。
- 判断の観点： 相手へのメリットが見えない候補は提携になりにくいと考えています。提携スキームは商流ごとに事前協議します。
- 立ち上げ・成長計画の策定と伴走
- 主な検討事項： 各フェーズで何が証明されたら次の投資が正当化されるか。いつから自走可能か。
- 実施内容： フェーズ別の成果指標と証明ポイント。セールスとデリバリの型の設計。3領域 × 3フェーズの役割分担の図の合意。立ち上げ期の実務の分担と、OJTを通じたスキルトランスファー。
- 主な成果物： 立ち上げ・成長計画、成長投資の判断の目安、役割分担の移行計画、お客様側の事業運営の仕組み。
- 判断の観点： 自走フェーズの基準を最初に定めます。本来社員が担う領域は、業務効率化とAI活用を先に行い、人がやるべき業務を最適化してから引き継ぎます。